前言
众所周知，“人员年龄结构老化、文化水平偏低、技能人才流动性强”等是洗涤行业用工存在的普遍问题，大多洗涤企业在面临人员招聘或是人才培养时均面临“选、用、育、留”的问题。那么，究竟怎样才能将洗涤行业的核心竞争力与人才培养更好结合在一起呢？洗涤视界荣幸地邀请到行业资深经理人荣缨先生，为大家进行深入剖析和分享，期待能为众多洗涤企业带来些许启迪。
从“法财侣地”说开去
身处二十一世纪，我们常说未来已来，但终究未来毕竟还未来，等真正到了下个世纪，或许洗涤行业才能完全交给人工智能去开展工作。因此，我们现在的企业生存和发展还是要以人为本，下面与大家分享一下我对于洗涤行业核心竞争力构筑与人才培养的一些想法。
任何行业琢磨一下，核心竞争力应该是一开始就需要解决的事情。“法财侣地”这个说法想必大家应该有所耳闻，所谓法财侣地，百度这样释义：“中国古代道家有修道四要素的说法，法财侣地提示我们：欲修道有成，天时、地利、人和及科学四者缺一不可，否则，只依赖唯心的方法，就变成了玩弄精神。在精神世界里无所不能，一回到现实就原形毕露。”
这里引经据典的目的，其实是用来类比我们洗涤行业的生意，我认为道理是一样的，具有相当好的参考价值。就好比这半年来，“天时”不利，防疫抗疫，洗涤行业怎么做大概率都难赚钱。可若是在2019年前做洗涤，大概率都赚钱的。时间线拉长一些，要是从2000年前开始做洗涤，历经多次拆迁还在这个行业的，大概早就挣得钵满盆满了吧。我印象中2000年前，很多人曾戏言买干洗机要带现金来排队，正好应了那句“万事俱备，只欠东风”的名句，所谓东风，就是天时；而东风何时来，则是天机。
“地利”也很重要。以前做干洗店，一定要选闹市或人流聚散地；而开水洗厂，大部分人首选热电厂、环保园区附近布局，这样就算什么也不做，转手卖蒸汽做房东也赚钱。当然，地利会因时而变。当闹市区的干洗店都升级成奢侈品洗护店了，要没那个高毛利，又怎么付得起经营的高房租呢？普通的干洗连锁企业估计就只能朝集中洗涤+网络收送方向去转变了。
说回我比较了解的水洗厂，现在几乎很难找得到有气源的地方建厂，运气好的大概率可以找找能够十年二十年不需要拆迁的地方，搞搞精细化运营，减碳环保，长远来看，这样大家的机会成本还是比较接近的。除此而外，在洗涤行业，硬件设备也是不可或缺的利器。正所谓“工欲善其事必先利其器”，道理显而易见。
“人和”就更不用多说了。再好的设备，也得要人来操作和管理。传统干洗业的去渍、织补、染色、救治和熨烫等等都是能出大师的工种。哪怕现在水洗厂大量使用了自动化设备，洗涤工艺也还是得靠人琢磨，生产节奏也需要人提前计划。千万产值的一个工厂，目前总有上百人参与协作、生产、销售、服务、财务等等。洗涤行业里面一直有个说法：“能管好一个洗衣厂的，基本上就能管好任何一个工厂了。”，虽是一句玩笑话，却也不无道理。
“天时、地利、人和”都具备，大概率做生意就不会亏。但是否能赚大钱，或者是否能轻松赚钱，或者长久赚钱，那么“科技”的重要性就体现出来了。引申一下，这里的“法”可以理解成硬的“技术”、软的“管理”，我个人还觉得可以有“法度”“章法”“战略”的意思。
比如行业知名的福奈特干洗连锁的一系列完善加盟制度，是否是它立于不败之地的根本原因呢？而著名水洗品牌浙江雅澜，尚善进取，以人为本、规模发展，假以时日也必将再上一层楼。许多国际国内的驰名洗涤清洁用品，何以能历经百年或数十载而长盛不衰呢？
可见，“法”才是真正的根本，是内在的核心竞争力。而“财侣地”基本上是外在的，有些老板偶然都遇到了，就发了财，有些还没有完全遇到，那就还得继续苦心坚持。若老板们有志于在这个行业坚持，那么，“法财侣地”，还是值得时时琢磨一下的。
洗涤行业的人才培养应如何开展
传统干洗店大多属于夫妻老婆店，辛辛苦苦一年到头、经营数十年，虽然也能养活一家人、买房买车、供子女上学，但到了如今的第二代传承，却稍显吃力了。究其原因，是因为没有规模和成本的优势。而年轻人成为了洗涤业的主要消费群体，再用老一套前店后厂的模式去服务，也未见得能获得客户满意。
洗涤本身着实是件辛苦的事情，如果有老板一边赚了大钱，一边还猫腰在工厂里辛劳，大约就不是为了谋生，而纯粹是一种情怀了。所以，培养可持续发展的人才，是重中之重。具体而言，应该着重以下几个方面：
其一：早期筛选
千里马常有，而伯乐不常有。洗涤行业作为劳动密集型的高能耗传统行业，大概率是极少能碰到千里马的，伯乐也就更谈不上了。这里我想表达的是，无论来自什么渠道，如果有年轻人愿意加入咱们洗涤行业，一定要死死抓住他们。我个人倾向于跟年轻人说清楚这个行业的艰苦，给他们3-6个月时间的学习、培训和适应期，能坚持下来通过前期考验的就继续培养，要是态度不端正、能力有硬伤的早点劝他们离开也无妨（越早的改正，越低的机会成本）。年轻人处对象尚且还要谈一谈、处一处，再试婚一阵子，才能决定是否要百年好合、白头偕老下去，选择职业生涯也大抵应该如此。
曾经看过前通用电气总裁杰克韦尔奇的一个演说，有两句话我一直记着：
1.My business is people business. 我的生意就是人。
2.No False kindness. 不要虚假的仁慈。
其二：长期培养
经过了早期筛选的种子人才，就要长期培养，不离不弃。最近东方甄选的董宇辉老师出了名，成名原因姑且不论，他有句话我倒是非常认同。他说：“聪明人通常不成功”。简单地说，聪明人看得太清楚，不太会愿意来咱们洗涤行业吃苦；而如果要付出太大的代价才能成功，通常聪明人也不会愿意长期坚持。所以，咱们的洗涤行业的老板们就做个坚持的人吧，招聘来的人才，只要能坚持的，咱们也坚持培养。幸运的是，洗涤行业的技能、知识、人脉，目前看来，还是能靠着积累增加的。毫无疑问，越是能长期坚持的人才，越是老板们的财富。
其三：共同成长
共同成长，把员工变成合作伙伴。与人才的早期筛选相反，企业高层管理人员、资深技术专家和某些关键岗位操作能手的离职或反叛，则好比结婚三十年后的反目、分家、分子女，我不赞成。关于如何培养人才，我认为留住人才，短期靠“分利”，要分给他利益 ；中期靠“取势”，就是要给他成长的空间，让他的职业生涯往上走；长期唯“交心”……
古人云： 以利相交，利尽则散；以势相交，势去则倾；以权相交，权失则弃；以情相交，情逝人伤；唯以心相交，淡泊明志，友不失矣。 我的理解是利要在，势也要有，就不见得再操那么多心了。记得海底捞的负责人有一个观点我也非常认同，即“谈钱是对员工最大的尊重！”。作为老板而言，如果你都不让员工赚到钱，那员工为什么要追随你啊？
以我本人多年来的在管理岗位的从业经验而言，我们越来越觉得愿意招聘拥有工作热情的“白纸”员工。我们对新招聘进来的员工赋予信任，相信可以通过培训的机会挖掘他们的就职潜力，并依据他们的表现给予物质和精神上的激励，明明白白告诉他们今后需要明确的职业发展方向和目标。管理者不要让年轻员工觉得管理者要高人一等，而是要让他们感受到员工和管理者都是为企业所有业绩共同付诸努力的工作合作伙伴，管理者也要善于并乐于接受员工的成长、成才和成功（如带教或管理团队）。
员工伙伴的职业生涯管理，是一个5年、甚至10年或更长的过程，如果一个人最终能成功，那么他就能顺利地走完整个过程。作为管理者，不但要教会员工学会做事，也要教会员工做人，从而在学会工作技能的同时，也掌握与同事、与客户交流的本领，在条件允许的情况下，甚至可以带带徒弟，收获自己的成长。当员工有能力带个小团队了，再给他压责任，做管理，参与所在部门甚至整个企业的管理。待到员工在行业内有了相当长时间的沉淀之后，对所处行业有了较为明晰的了解和认知，就要提供更高一些的试错机会，让他在不断的试错、纠错过程中找到解决问题的方案，通过发展战略部署和执行，去体现自己的价值，进而不断成长，超越自己，成为行业领袖，甚至为行业别的公司带来价值。
行业里像齐老（齐大同老师）这样的人，其影响力就远远超越了他在行业的成就和价值，“功勋人物”的“功勋”二字，应该更多体现了他的个人成就，他是我们永远的榜样。俗话说：“铁打的营盘流水的兵”，我个人却更推崇“铁打的兵流水的营盘。”，相比老板们最不希望的人员流动，我们可以不断给员工压力，给他在企业各部门岗位轮岗，从兵做到将，再到帅，甚至安排到不同的地区为企业品牌开疆辟土、做连锁、做加盟，只要他还在你的企业，只要他做得越成功，就意味着你这个老板也就越成功。
“疾风知劲草，日久见人心！”， 人才培养需要对人、对事、见“利”见“势”，给一些时间来检验。孙子兵法也是我以前喜欢看的书之一，其中有一句叫做：不可胜在己，可胜在敌。站在老板的角度，培养一个人才，甚至培养一个人才来超越自己，好像是有风险的事情，或许哪一天这个人才就离你而去，开创了他自己的事业，甚至转而成为了你的竞争对手。毋庸置疑，这样的例子数不胜数。但无可否认，也有培养人才，共同成长的反例。所以，作为领导，也需要不断的学习，在培养人才的同时，提升老板的境界，是同等重要的事情。这里就不赘言，有机会咱们再聊聊领导力的议题。
无为，而无不为。想要提升企业的核心竞争力，就得依靠人才，要培养好人才，管理者首先也要提升自己的境界。有一个视频号叫做“意公子”，最近讲解了一下无为，推荐大家延伸阅读。（特约作者 荣缨）
